En pixi-håndbog om tillidsledelse

Til inspiration, provokation og fornyelse.

Tillid skal ledes, spørgsmålet er hvordan?

En pixi-håndbog i tillidsledelse

De fleste, der arbejder med HR og ledelse, ved godt, at TILLID er fundamentet for et succesfuldt SAMARBEJDE. Alligevel er det sjældent, at jeg hører om virksomheder, som arbejder målrettet med at sikre tillid i relationerne i deres organisation. Der er i langt højere grad fokus på faglig-kompetenceudvikling, selvom alle ved, at det i sidste ende er medarbejdernes evner til spille-sammen, som sikrer kvalitet i opgaveløsningen.

Når jeg spørger ledere, om der er tillid blandt deres medarbejdere, går svaret typisk i en af to retninger. Dem, der fortæller, at medarbejderne har det godt i deres afdeling, alle kan lide til hinanden og  gir´ en hånd, når nogen spørger om hjælp. Modpolen er dem, der fortæller, at medarbejderne har alt for mange konflikter og bølgerne går højt, når der er uenighed i gruppen.

Spørgsmålet er nu, om der egentlig er nogen af de to fortællinger, der siger noget om tillid i gruppen. Mangel på konflikt er på ingen måde en garanti for tillid i en gruppe. Det kan ligeså godt skyldes, at nogen fravælger åben uenighed og finder deres egen løsninger, ligesom de åbne konflikter både kan skyldes magtkampe og være et udtryk for, at gruppens medlemmer føler sig trygge ved at dele uenighed.

Tillid kan godt være et lidt uhåndterbart begreb, selvom alle har en mere eller mindre personlig fortolkning af, hvad det betyder, kan det både være svært at måle- og handle på. I dagens blog vil jeg forsøge at gøre begreberne TILLID og SAMARBEJDE mere håndgribelige og give dem ”kød og blod” ved hjælp af praktiske eksempler på adfærd og måder at håndtere udfordringerne på.

To grundlæggende definitioner

Lad os lige begynde med at blive enige om, hvad det egentlig er, vi taler om, når vi taler om TILLID og SAMARBEJDE i denne kontekst.

Samarbejde:

Et godt samarbejde handler om, at der er klarhed om kerneopgaven, og at man kan arbejde effektivt sammen om at løse den. Du må altså ikke forveksle det gode samarbejde med, at man har det godt med hinanden, eller om man kan lide sine kollegaer. At trives med hinanden og have gode personlige relationer kan være en ekstra bonus, men det er ikke målet i sig selv.

Godt samarbejde afhænger derfor af, om jeres kultur er præget af tydelige normer med gensidige forpligtelser, som både gælder mellem ledere og medarbejdere, og medarbejderne imellem.

Tillid:

Essensen i tillid drejer sig om, om vi kan regne med hinanden. Den form for tillid, som sikrer det bedste samarbejde i et team, baserer sig ikke kun på om modparten holder ord, men også om der er plads til uenighed i relationen og om teammedlemmerne kan være både ærlige og sårbare overfor hinanden, uden at det bliver brugt imod dem. For nogle ører lyder det måske sådan lidt for følelsesladet, men her er ikke tale om, at du som teammedlem skal blotte din privatsfære. Det handler om at være villig til at dele det, der er udfordrende og svært at få til at lykkes i arbejdssammenhænge.

Hvornår ved du, at der er styr på tilliden i dit team?

Lad mig fortælle dig en kort historie.

Kathrine er ny chef for et lederteam. På deres første udviklingsseminar udfordrer hun sit team ved at sige ”Det første, vi skal arbejde med, er manglende tillid i teamet” … ” Tillid er grundlaget for ægte teamwork og den største udfordring for et team er, hvis teammedlemmerne ikke er villige til at  forstå og åbne sig for hinanden”

Teammedlemmerne, der har kendt hinanden i én årrække før Kathrine blev chef, forholder sig afventende, indtil Niels tager ordet og spørger, hvorfor Kathrine tror, at de ikke har tillid til hinanden. Han foreslår, at det måske handler om, at hun ikke kender teamet så godt endnu.

Kathrine svarer: ”For det første ser jeg på vores resultater og må konstatere, at vi ikke når de mål, vi skal og for det andet har jeg oplevet stor tilbageholdenhed på vores teammøder” … ”Stærke teams holder sig ikke tilbage fra hinanden” … ”De er ikke bange for at udstille deres problemer, de anerkender deres fejl og svagheder og deler deres bekymringer uden frygt for gengældelse.”

Niels, der tilsyneladende stadig ikke har købt præmissen, spørger om, at det altid er fravær af tillid, der er grunden til manglende dialog.

”Nej, ikke nødvendigvis, antager jeg” svarer Kathrine og fortsætter ”Teoretisk set, hvis alle er helt på samme side og arbejder synkront mod det samme mål uden forvirring, så antager jeg, at manglende debat kan være et godt tegn.”

I eksemplet bruger Kathrine sin viden om teamet til at fastslå, at der ikke er tilstrækkelig tillid i teamet.

Før det først leverer de ikke de resultater, de skal. Kathrine ser altså først og fremmest på hovedopgaven og på om teamet lykkes med at samarbejde, så de når deres samlede mål. Eller er der f.eks. er for meget fokus på egne mål, frem for teamets.

Det første, du kan gøre, når du vil tage temperaturen på dit team eller afdeling, er at undersøge, hvor godt I lykkes med at opfylde jeres målsætning. Manglende succes er første symptom på udfordringer i teamet.

Dernæst ser Kathrine på, hvordan medlemmerne i teamet handler, når de er sammen. Hun fokuserer på, om er de villige til at drøfte de udfordringer, de har som team. Hvem bidrager, hvem holder sig tilbage osv.

Din næste opgave er at være tilstede i dit team og være opmærksom på de enkelte teammedlemmers bidrag. Hvem taler, hvem holder sig tilbage. Er der et mønster, som går igen på alle møder og i alle drøftelser eller er der forskel fra gang til gang. Er der et hierarki i gruppen, hvor du ser, at nogen bliver respekteret og lyttet til, imens andre ikke gør osv. Herunder har jeg listet nogle af de symptomer, du skal holde øje med.

Når der er tillid i dit team

  • Deler teammedlemmerne deres mening og lytter til hinanden
  • Deler teammedlemmerne naturligt deres viden til fælles bedste
  • Bringes uenigheder i teamet, frem i lyset og alle bidrager til at løse dem
  • Beder teammedlemmer, som har problemer, om hjælp og der er ingen problemer, som er for ”pinlige” at drøfte
  • Er der ingen af teammedlemmerne, som fortæller andre uden for teamet, om interne problemer og drøftelser, uden forudgående aftale
  • Understøtter lederen, at teamet drøftelser deres problemer, også når det føles svært. Ingen får lov til at gå uden om.
  • Anerkender både leder og teammedlemmer hinanden for at overholde teamets aftaler om ”code of conduct” – (positive incitamentsstrukturer)
  • Holder alle de indgåede aftaler, fordi alle har haft indflydelse, også selvom det ikke er ”min” løsning, der er valgt

Symptomer på manglende tillid

  • Team medlemmer holder deres mening for sig selv, særligt hvis de er i modvind
  • Team medlemmerne holder kortene tæt til kroppen, viden er magt
  • Uenigheder i teamet drøftes bag lukkede døre og i sub-grupper
  • Når en af teamets medlemmer står med problemer, finder de en betroet kollega og deler deres bekymringer med, ellers forsøger at løse problemet selv eller holde det skjult
  • Når der mangler tillid i et team, drøftes problemer dér, hvor teammedlemmerne føler de bliver hørt, også gerne uden for teamet.
  • Lederen af teamet er ofte fraværende i forhold til at stille tydelige krav og forventninger til, hvordan teamet bør agere
  • Der er som regel ingen belønningsstrukturer, der understøtter teamsamarbejdet.
  • Det ses ofte, at teambeslutninger overholdes, når det giver mening for den enkelte

 

Når du kender udfordringerne i dit team, er det tid til at beslutte, hvordan du vil løse dem.

Som leder skaber du resultater gennem andre og derfor er det i sidste ende dit ansvar at få teamet op på i gear, også når det gælder udfordringer i samarbejdet. Når du har registreret problemerne, er det næste skridt at overveje dine interventionsmuligheder og det ledelsesrum, hvor du bedst kan påvirke tilliden i dit team.

Helt lavpraktisk skal du overveje, hvilke tidspunkter du er sammen med dit team. Den direkte kontakt er det bedste forum for dig, når du vil iværksætte kulturudviklingstiltag.

Hvornår er du sammen med dit team?

  • Hvor ofte holder I afdelings- eller teammøder
  • Er der andre møder, så som Erfa-møder eller lignende, hvor du deltager?
  • Hvilke møder holder teamet uden dig? – hvordan påvirker du disse møder?

Hvilke ledelsesrum har du udover de aktiviteter, hvor du er sammen med dit team?

  • Virksomhedsstrategi
  • Beskrivelse af vision og mission
  • Beskrivelse af virksomhedens værdier
  • Personalehåndbog
  • Intranet osv.

 Hvor begynder rejsen?

En kulturforandring, som den, du skal til at planlægge, er ikke en 100 meter sprint, men nærmere en maraton – og du kan ikke være alle steder på en gang, derfor skal du vælge, hvor du vil begynde din forandring. Et nærliggende valg er jeres teammøder, hvis I holder dem regelmæssigt. Her kan du fortælle, hvad du er blevet opmærksom på og at du ønsker en ændring i dit team.

Som leder kan du lede det, der kan måles og italesættes. Hvis du ikke kan sætte ord på de udfordringer, du ser, kan de ikke ændres. Derfor er det en god ide at begynde at måle det, du ser og oplever i dit team, endda før du iværksætter din plan. På den måde bliver det også lettere at måle fremskridt, når du sætter ind over for den manglende tillid.

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA.dk) har udviklet nogle spørgeskemaer til måling af social kapital, (herunder tillid), som med fordel kan bruges som inspiration og i tilpasset form kan anvendes til måling af tillid i dit team.

Du kan også finde inspiration i Patrick M. Lencionis bog ”The Five Behaviors of a Cohesive Team™, hvori han beskriver 5 niveauer i teamudvikling; Tillid, Konflikt, Commitment, Ansvar og fokus på fælles Resultater. Der er udviklet et spørgeskema med udgangspunkt i Lencionis model, som tager temperaturen på de 5 niveauer i et team.

Nu har du identificeret de 2 eller 3 vigtigste udfordringer, du vil sætte ind overfor og du har valgt teammøderne, som det sted, forandringen skal begynde. Spørgsmålet er nu bare: Hvordan.

Før du går i gang, skal du overveje følgende:

Målgruppe overvejelser: Som leder kan du primært stille krav til og påvirke dine medarbejderes adfærd, og i mindre grad hvordan de føler eller oplever de krav, du stiller. Derfor bør du overveje, hvordan du vil arbejde med de medarbejdere, som finder det svært at vise tillid. Tillid er et af de personlighedstræk, som kan måles med  en personlighedstest (rekrutteringsværktøjer som OPQ32, 16PF med flere). Det betyder, at der vil være stor forskel på, hvordan dine medarbejdere har det med at vise tillid.

Målsætning: Beslut dig for, hvilken adfærd du vil ændre i dit team. Beskriv den adfærd, du synes er uhensigtsmæssig og hvordan du ønsker, at medarbejderne skal handle, når I er i mål.

Incitamentstruktur & proces: En af de udfordringer, du skal takle, er at du skal skabe de nødvendige redskaber og organisatoriske rammer for, at en tillidskultur kan skabes og udvikles. Du får brug for en lokal model for tillidsværdig adfærd og for at klæde dine medarbejdere på så de kan løfte opgaven. Med andre ord skal du overveje,  hvordan du vil understøtte forandringen. Hvilke metoder og incitamenter tror du, vil være virksomme. En anerkendende kultur, fælles mål for teamet, der udløser fælles bonus,  teamcoaching, ”deliberate practice” eller helt andre udviklingstiltag?

Andre influenter: Du bør også overveje hvem udenfor dit team, der har direkte eller indirekte indflydelse på dit projekt. Er der overensstemmelse mellem virksomhedens værdier og dine planer for dit team, eller kan det blive noget af en Sisyfos-opgave, du begiver dig ud i.

Klar kommunikation: En egentlig kommunikationsstrategi synes du måske er lyder lidt overvældende, men budskabet er, at du skal skabe gennemsigtighed og tale åbent om dine planer og forventninger til teamet. Klare forventninger og retningslinjer er jeres målestok for succes.

Din egen adfærd: Meget tyder på, at ledelse af tillid er en krævende disciplin, netop fordi du som leder i høj grad også skal lede gennem dit eget personlige eksempel. Det betyder, at der skal være fuld overensstemmelse mellem det, du siger, du vil og det, du gør.

Holdning og handling skal gå hånd i hånd, hvis du vil gøre dig håb om at skabe tillid i dit team. Derfor er en af de afgørende udfordringer for dig som leder, at du udvikler din egen tillids-værdighed både i forhold til dine lederkollegaer, dine medarbejdere og til jeres kunder.

Du skal ligesom dine medarbejdere være villig til løbe en risiko. At vise tillid i et team og en organisation er – som at give en gave, hvor man ikke ved, hvad man får igen. Det er ved være vedholdende og vise tillid, at man får opbygget tillid på den lange bane.

Hvis du er nysgerrig på mere

Læs også:

Er du en del af et velsmurt lederteam?

Eller googl følgende, hvis du selv vil nørde videre med det her spændende område

  • Patrick M. Lencionis bog: “The Five Behaviors of a Cohesive Team”.
  • Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA.dk) har udviklet nogle spørgeskemaer til måling af social kapital (herunder tillid), som med fordel kan bruges som inspiration og som i tilpasset form kan anvendes til måling af tillid i dit team.
  • Tillid og resultatskabelse af Karsten Mellon: ”Kontrol er godt, men tillid er billigere”.

Jeg hører rigtig gerne fra dig

Hvis du har erfaring med tillidsledelse, på godt og ondt, vil jeg virkelig gerne høre om, hvad du har gjort og hvordan du har valgt at arbejde i hverdagen hos jer. Del det gerne direkte med mig eller endnu bedre: Del det på LinkedIn.

Og som altid

Skriv eller ring gerne direkte til mig, hvis du har spørgsmål og gerne vil undersøge jeres muligheder for at arbejde med team- eller organisationsudvikling i jeres virksomhed. Det koster ingenting at vi tager en snak og du er altid mere end velkommen.

Mail: Nelleberg @potentialeudvikling.nu
Tlf: +45 52400667

Mvh
Mette Nelleberg